這么一來(lái)，廠商和通路的持續(xù)合作，就產(chǎn)生一種全新的品牌策劃運(yùn)作方式。
    臺(tái)灣地區(qū)在通路革命之后，通路的權(quán)利非常大，廠商相對(duì)地居于弱勢(shì)，如何在通路上爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，顯得更加困難和重要。
    幫寶適的例子發(fā)展到后來(lái)，每天由他們自己登記貨架上的銷(xiāo)售情況，貨架管理的工作落在幫寶適自己手中。
 

    更不同的是，威名百貨和幫寶適之間的付酬方式也改變了，以往送貨、訂貨、驗(yàn)貨、發(fā)貨、付款••••••這一系列的過(guò)程不知要耗費(fèi)多少人力物力，現(xiàn)在則簡(jiǎn)化了，幫寶適送貨到貨架后，只要有售出，威名百貨憑發(fā)票付現(xiàn)金給幫寶適；
    而幫寶適則幫他們承擔(dān)了存貨管制的工作。這二者之間價(jià)值互相聯(lián)絡(luò)之后，不是其他廠商可以做到的。
    這就是我所謂的如何跨越行銷(xiāo)單位的功能，通過(guò)資訊科技、存貨管制甚至生產(chǎn)作業(yè)流程來(lái)完成整體價(jià)值的創(chuàng)造。

 

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